이종익 한사투 대표

이종익 한국사회투자 대표. [제공=한국사회투자]

스타트업이 해외 진출을 준비하는 데 있어 단계별로 고려해야 할 핵심적인 사항들을 살펴보고 있다. 지난 기고에서는 해외 시장 진출 전에 유념할 사항 4가지를 아래와 같이 제시했다.

첫째 : 해외 진출 전 철저한 사전 준비를 하라 (적어도 1년 이상)

둘째 : 현지 한인 네트워크나 선배 기업 네트워크는 참고로만 활용하라

셋째 : 진출 국가 문화나 언어에 정통한 인력을 보유하라

넷째 : 진출 국가 주류 마켓 키 플레이어와 직접 소통하라

지난 기고에서는 이와 함께 사업전략 수립, 사업모델 및 수익모델 수립 시 유의해야 할 점들을 살펴보았다. 이번 기고에서는 시장 조사 방법, 거점시장(핵심시장) 설정, 목표 고객 확정, 유통경로 수립 전략, 마켓 포지셔닝 등 단계별 유의점을 살펴보고자 한다.

■시장 조사

경영 자원이 부족한 스타트업에게 해외 시장 조사는 만만치 않은 과정이다. 그래서 컨설팅사와 같은 전문 기관을 활용하기도 하고 해외 전문가의 도움에 의존하기도 한다. 하지만 부분적으로 전문가에 의존할 수는 있겠지만 시장 조사 전 과정에 회사가 필수적으로 참여해야 한다. 모든 것을 자기 것으로 만들지 못한다면 비용만 낭비하는 결과를 가져올 수 있다. 해외 시장 조사를 위해서는 충분한 사전 조사가 선행되어야 한다. 사전 조사에서는 조사 전략에서부터 비즈니스 시나리오, 실행 계획, 질문서에 이르기까지 매우 상세하게 문서화하는 것이 좋다.

시장 조사를 위한 준비 과정에서 최우선으로 해야 할 사항은 사업모델 가설 수립이다. 화장품 스타트업의 인도 사업모델 가설에 대한 예를 살펴보자. “회사 제품 A 모델은 인도 뉴델리 CVS 체인 300개에서 500루피의 가격으로 30대 여성들에게 매월 평균 3,000개씩 팔릴 것이다.” 사업 모델 가설은 가격, 기능, 유통망, 고객 등 제품/서비스 요소들을 다양한 종류로 가정하고 사전에 가설을 수립하는 것이다. 가설 수립의 목적은 가설에 대해 현지 시장 조사에서 확인하여 거점시장을 확정하기 위함이다.

베트남 진출에 성공한 스타트업의 사례를 살펴보자. 회사는 B2B, B2C, D2C 중 어느 사업모델에 자사의 역량을 집중해야 하는지 의사결정이 필요하였다. 이에 따라 사업모델별 비즈니스 가설이 수립되었다. 이 가설에는 유통채널별 고객의 특성, 니즈, 지급 능력, 경쟁자 등의 요소가 반영된 비즈니스 시나리오가 포함되었다. 시나리오에 따른 시장조사 대상과 항목도 미리 정했다. 이렇게 꼼꼼히 준비한 두꺼운 시장조사 준비서(Play book)를 가지고 임한 현지 시장 조사는 매우 성공적이었다.

비즈니스 시나리오 검증을 통해 회사의 주 거점시장이 확정되었다. 또한 사업모델로 B2BC 방식으로 초기 진출이 최고의 성과를 내는 모델임을 검증할 수 있었다. 회사가 준비한 계획에는 시나리오와 함께 조사 방식도 미리 확정했다. 보통 많이 이용되는 조사 방식으로는 현장 모니터링, 1:1 인터뷰, FGI(Focus group interview), 고객 체험, 고객 반응 조사와 같은 것들이 있다.

■거점시장 확정

거점시장은 해외 진출 시 가장 먼저 진출하는 시장을 말한다. 즉 현지 사업의 교두보라고 할 수 있다. 거점 시장에서 확실한 성공을 거두어야만 인접 시장으로 사업을 확대하기 용이하다. 일반적으로 시장은 속성에 따라 세 가지로 구분된다. 핵심시장(또는 수익시장 SOM, Service obtainable market), 유효시장(또는 확산시장 SAM, Service Available Market), 전체시장(TAM, Total Addressable Market)이다.

거점시장은 SOM과 SAM이 포함된 시장이다. 거점시장을 설정하는 이유는 진출 초기 사업계획을 수립하고 최초 파이프라인을 수립하기 위함이다. 시장조사 준비 시에도 SOM, SAM을 같이 고려해야 한다. 하지만 시장 진출 초기에는 SOM에 대한 고려가 가장 중요하다. 이 시장에서 고객의 니즈를 정확히 분석하고 확실히 해결할 수 있는 솔루션을 제시하는 것이 필수적이다. 고객에 딱 맞는 솔루션을 제시할 수 있다면 브랜드나 대규모 마케팅 없이도 초기 성공을 거둘 수 있다.

SOM은 고객에게 제품/서비스를 제시했을 때 쉽게 팔 수 있는 특성이 있다. 이론적으로 100% 점유가 가능한 시장인 것이다. 이 시장에서는 경쟁자도 거의 없고 회사 브랜드가 특별히 중요하지도 않다. 하지만 SAM으로 시장이 확대하게 되면 양상은 크게 바뀐다. 우리와 유사한 기능, 품질, 가격을 가진 경쟁 제품/서비스가 다수 등장한다. SAM은 지역, 계층, 소득수준, 유통망 등 여러 가지 항목이 섞이면서 확대되기 때문이다. 그래서 각 영역에서 다양한 솔루션을 가진 경쟁 기업이 다수 등장한다.

거점시장 확정을 위해서는 적합한 시장 선정 기준이 수립되어야 한다. 다음과 같은 항목들이 선정 기준으로 고려될 수 있다. 고객 니즈, 구매력, 판매 및 유통망, 경쟁자, 시장 진입(확장) 가능성, 매출, 수익성, 진입 시기, 회사 경영자원 등이 이에 해당한다. 선정 항목이 많아질수록 거점시장은 축소되게 마련이다. 베트남에서 탄소 감축 솔루션을 기반으로 탄소배출권 거래를 주요 사업모델로 삼고 있는 기업은 시장 진입 가능성만을 거점시장 확정 기준으로 삼았다. 이 기준에 따라 3모작 벼농사를 주로 하는 남부 3성이 거점시장으로 확정됐다.

선정 기준도 객관적으로 평가할 수 있도록 계량화하는 것이 편리하다. 사업 기간, 사용자 수, 고객 수, 고객 특성, 나이, 수익모델, 주 상품과 서비스, 경쟁자, 시장 규모, 목표매출과 같은 정량화 기준이 주로 이용된다. 동남아시아에서 전문 토목 소프트웨어를 판매하는 기업의 거점시장 선정 기준은 다음과 같다. 사업 기간 2년 내, 지역 인도네시아 자카르타, 고객 수 도시재생 및 건설 사업자 30개, 시장 규모 150억, 최소 매출 50억 이상.

■고객 프로파일 설정

연극 분야에서 많이 사용되는 페르소나라는 용어는 비즈니스에서는 다른 의미로 사용된다. 이 경우 페르소나는 다음과 같이 정의할 수 있다. “다양한 특성을 가진 잠재고객들을 단 한 명으로 설정했을 때 그 고객이 가지는 대표적 특성” 페르소나 설정은 사업 모델에 따른 유통경로와 시장 내 포지션을 명확히 하기 위한 목적으로 요긴하게 사용될 수 있다. B2C 사업모델에서는 한 명의 사람으로 설정되지만, B2B나 B2G의 경우에는 기업이나 공공기관이 페르소나로 설정되기도 한다.

아침 대용 건강 기능식품을 만드는 회사의 페르소나를 살펴보자.

“강남역 도보 10분 거리 회사에 근무, 연봉 6,000만 원, 나이 34세, 여성, 미혼, 통근 시간 1시간, 건강 및 미용에 관심 높음, 매주 1회 필라테스 수강, 비타민 매일 복용, 하루 SNS 할애 시간 1.5시간, 국산 농수산식품 선호, 친환경, 동물복지 관심 매우 높음, 첨가물 및 화학제품 민감도 매우 높음, 매월 평균 10여 명의 친구 모임” 이와 같이 페르소나는 매우 상세한 고객 특성이 포함된다. 개인정보 성격이 포함되면 더 바람직하다. 나이, 성별, 수입, 근속년수, 경력, 지위뿐 아니라 거주지, 가족관계, 종교, 취미, 동호회 등의 정보도 유용하다.

페르소나 설정 시 항목 간의 관계나 우선순위를 설정해 놓은 것도 좋다. 페르소나 설정 시에는 가능한 회사 모든 구성원이 참여하는 것이 정확도를 높이는 데 유리하다. 브레인스토밍 방식으로 토의를 해서 전 구성원과 공유하여 의사 결정을 내리는 것이 바람직하다. 페르소나와 함께 고객의 제품/서비스 사용 기간을 분석한 제품수명주기(PLC: Product Life Cycle)와 고객생애주기(CLC: Customer Life Cycle)를 같이 파악해 두는 것도 좋다. PLC와 CLC는 시장조사 시 고객 인터뷰나 FGI를 통해 검증 가능하다.

■유통 경로 확정

페르소나와 고객 프로파일이 확정되면 제품이나 서비스를 어떻게 유통할지 전략을 수립해야 한다. 유통 전략이 잘 수립되기 위해서는 몇 가지 사전 설정이 필요하다. 우선 제품/서비스의 사용 시나리오를 확정해야 한다. 사용자의 니즈를 만족시키는 제품, 서비스의 기능을 명확히 설정하는 것이 필요하다. 페르소나 설정 시 PLC와 CLC도 설정이 되었으면 이를 고려한 사용 시나리오를 준비하는 것이 좋다.

제품/서비스에 대한 니즈 → 제품 인식 → 구매 → 지급 → 배송(유통) → 사용 → AS → 재구매 또는 폐기에 이르는 과정이 상세히 분석되면 좋다. 그림이나 플로우차트를 활용하면 훨씬 수월하게 유통 전략을 수립할 수 있다. 회사의 제품/서비스의 종류, 수익모델, 고객, 시장이 다양하다면 이에 맞춰서 여러 개의 유통 전략이 수립된다. 태양열 발전 기기를 생산, 판매하는 회사의 유통 전략을 간략히 소개하면 다음과 같다.

회사는 1) 서킷보드는 국내 생산 2) 컨트롤러, 인버터는 현지 조립 3) 솔라판넬은 현지 수입으로 제품을 현지 생산하기로 사업전략을 수립했다. 이에 따라 B2B 직접 납품처와 B2C 총판 유통 체계를 수립했다. 납품처 공급 모델의 경우 서킷보드만 공급하는 경우와 컨트롤러/인버터까지 조립해서 공급하는 방식으로 이원화했다. B2C 총판 모델의 경우에는 완제품만을 공급하는 방식으로 유통 채널을 확보했다. 유통 채널 전략 수립은 고객, 경쟁자, 판매가격, 영업이익 등에 지대한 영향을 미치므로 신중하게 정해야 한다.

■경쟁자 분석과 마켓 포지셔닝

경쟁자는 거점 시장 설정부터 유통 채널 확정 시까지 지속적으로 고려되어야 하는 요소이다. 만약 회사가 독보적인 기술적, 자본적인 차별성을 확보하고 있다면 경쟁자는 크게 신경 쓰지 않아도 된다. 그럼에도 불구하고 경쟁자의 전략과 시장 변화를 주기적으로 점검해야 한다. 또한 제품/서비스 및 유통 채널에 따라 경쟁자는 달라질 수 있다. Bio 유기농 농자재를 생산, 유통하는 기업의 경우를 보자. 회사의 B2B 오프라인 고객인 농자재 도매 네트워크에서는 글로벌 농자재 기업과 경쟁할 수 있지만, B2C 온라인 마켓에서는 현지 저가 농자재 생산 기업과 경쟁하는 구도가 형성될 수 있다.

경쟁이 거의 없는 SOM(핵심, 수익시장)에서는 기업의 차별성을 잘 유지한다면 효과적으로 시장을 확대하는 전략을 추진하면 된다. 하지만 경쟁이 심한 SAM(확산시장)에서는 제품 포지셔닝을 어떻게 할 지에 따라서 사업의 성패가 좌우된다. 친환경 페인트를 생산하는 기업은 적절한 마켓 포지셔닝 선정에 매우 힘들어했다. 이미 글로벌 유명 페인트 업체들이 시장에 많이 진출했기 때문이다. 이 회사는 오랜 기간동안 꼼꼼하게 시장 및 경쟁자 분석을 진행한 후에 포지셔닝 전략을 수립했다.

우선 현지 고객의 니즈와 눈높이에 맞춰 제품의 성격을 무독성, 친환경, 고기능 제품으로 설정했다. 아울러 고온다습한 현지의 니즈를 반영하여 페인트의 주 기능도 차열과 속건 기능에 집중했다. 이와 같이 거점시장을 설정한 후에 경쟁자 분석을 통해서 포지셔닝 전략이 확정되었다. 제품 품질은 최상으로 가격은 중상으로 고객만족도는 최상으로 정해졌다. 이렇게 해서 글로벌 경쟁자 대비 낮은 브랜드 인지도 열세를 극복할 수 있었다. 마켓 포지셔닝은 한 번 하고 끝이 아니다. 매 분기에 한 번은 경쟁자의 매출과 소비자 반응을 점검하면서 포지셔닝 전략을 수정해야 한다.

포지셔닝이 끝나면 비로소 고객에게 판매할 상품 상세 기능과 가격이 확정된다. 이후에는 세부적인 사업계획이 준비된다. 판매, 영업, 마케팅, 생산, 유통, 자금조달, 운영, 관리계획 등 유기적인 업무 계획이 필요하다. 계획수립에는 시간이 소요되지만, 해외사업은 철저한 준비가 없다면 실패할 가능성이 매우 높다.

적어도 1년 정도는 현지 조사를 꼼꼼히 하고 만반의 준비를 하길 권고한다. 큰 자금이 들어가는 현지법인, 합작사업, 공장 건설, 부지 매입 등은 현지에서 확실한 포지셔닝과 사업 성과를 거둔 후에 진행해도 결코 늦지 않다.

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