판매자회사는 최근 몇 년간 보험사들의 필수 채널이 됐다. ABL생명이 ‘ABL금융서비스’ 라는 이름으로 판매 자회사를 설립한다는 이야기가 들린다. 출범한다면 생보업계 기준, 삼성생명(삼성생명금융서비스), 한화생명(한화금융에셋·한화라이프에셋), 라이나생명(라이나금융서비스), 미래에셋생명(미래에셋금융서비스), 메트라이프생명(메트라이프금융서비스)에 이어 보험사의 판매자회사(자사형GA) 중 여섯 번째 자회사 GA 가 탄생하게 된다.

GA 전성시대에 보험사들은 '자회사 GA'라는 자구책을 선택했다. 보험시장에서 GA의 영향력이 커지고 보험사 전속 설계사들의 이탈이 가속화 되면서 판매자회사 설립이 유행이 되어 버렸다. 보험사 브랜드를 나눠 쓰기 때문에 일반 GA보다는 모(母)보험사의 브랜드파워를 활용할 수 있어 시장에서 쉽게 외면당할 위험도 독립적인 GA에 비해 적다는 점도 특징이다. 자사에 대한 로열티를 보존하면서 GA 장점을 결합한 것이다.

GA로의 설계사 이탈을 더 이상 방치할 수 없었던 보험사들은 자사 상품 판매도 유지할 수 있는 자회사형 GA를 대거 설립해 GA를 원하는 설계사나 저효율, 저능률 조직을 자회사 GA로 보냈다. 이같은 판매자회사(자회사GA)는 보험업계의 초기 제판분리(제조와 판매 분리)의 물꼬를 튼 의미를 갖고 있다. 저효율의 전속 조직을 정리할 수 있고 명예퇴직한 본사 관리직원들을 대체인력으로 활용할 수 있었다. 대표적인 경우가 삼성생명 삼성생명금융서비스다.
전속 설계사조직의 증원이 녹록하지 않자 보험사는 자회사GA를 영업 조직 확보의 수단으로 쓰기도 했다. 이를 통해 GA로의 조직 이탈도 방어할 수 있었다.

지금은 잊혀졌지만 푸르덴셜생명은 두번의 전속대리점(GA) 실패 경험이 있다. 2005년 자본금 100억 원을 전액 출자해 '지브롤터 마케팅(이하 지브롤터)'이라는 GA를 세웠다. 지브롤터는 '동생 푸르덴셜생명'으로 기대를 모았지만 예상만큼의 실적은커녕 기존 푸르덴셜 브랜드 훼손과 조직 이탈을 부추기는 부작용을 낳았다. 결국 푸르덴셜생명의 자회사GA 설립 실험은 1년 만에 종지부를 찍었다. 이후 또 푸르덴셜생명은 2009년에는 30억 원을 출자해 '푸르앤파트너즈'를 설립, 다시 한번 자회사 GA채널을 통한 판매에 나섰다.

푸르앤파트너즈는 푸르덴셜생명 상품만 팔아야 한다는 순혈주의의 푸르덴셜 출신들과 절충안을 찾자는 현실론자들의 대립으로 치달았다. 결국 지브롤터처럼 시너지를 내지 못하고 2011년 청산됐다. 아직도 두 번 씩이나 이런 일을 했는지 궁금하다. 목적이 불분명한, 전속조직의 2중대형 어중간한 모델의 실패 사례로 남았다. 비전속이 아닌 전속 모델은 母보험사와 차별화가 되지 않고, 시장 경쟁력도 없다는 것을 실패로서 증명한 경우다.

지금은 외부 GA들과 공조 체제를 이루고 있는 메리츠화재도 자회사GA 실험에 있어 흑역사를 썼다. 2009년 설립해 지금은 존재감이 사라진 리츠파트너스 얘기다. 당시 메리츠화재는 100억원(발행주식 200만주)을 출자해 리츠파트너스를 설립했다.

금융그룹 면모를 갖추고 있는 메리츠로서는 금융판매 전문회사 모델을 지향하는 과감한 선도적인 평가받을 만한 시도였던 것으로 보인다. 그러나 기존 손보 위주의 대형 GA들의 저항으로 손해보험을 팔지 못하고 초기 외국계 조직을 도입해 급성장했으나 결국 메리츠가 아닌 외부 생명보험 조직의 생리에 대한 이해 부족, GA 경영에 대한 노하우와 전략 부족으로 실패한 경우다. 리츠파트너스는 메리츠금융서비스로 상호를 변경해 영업하고 있으나 현상유지 외에는 뚜렷한 활로를 찾지 못한 실정이다.

2013년 설립된 라이나금융서비스 역시 명맥만 유지하는 수준이다. 자본금 총 50억원으로 설립된 라이나금융서비스는 라이나생명 상품뿐만 아니라 다른 보험사의 상품도 함께 판매하는 비전속 전략을 채택했다. 삼성생명 영업총괄 임원 출신을 대표이사로 영입해 삼성생명의 설계사를 대거 흡수하면서 보험업계의 관심을 받기도 했다.

당시 라이나금융서비스는 라이나생명의 텔레마케팅(TM) 영업 노하우를 바탕으로 대면 판매방식 뿐만 아니라 TM과 연계한 하이브리드(Hybrid)형 등의 영업전략을 펼치겠다는 포부를 내놨지만 영업 열기는 잠깐, 라이나생명 주특기인 TM으로 다시 회귀한 상태다.

이렇게 열거한 회사뿐만 아니라 삼성생명, 한화생명, 메트라이프도 자회사GA를 설립해 운영하고 있다. 이들은 기존의 실패를 거울삼아 모보험사로부터 이전 조직을 기반으로 초기 조직 구축비용과 리스크를 현저히 줄여서 시장에 안착하는 듯 보인다 .

삼성과 한화금융서비스의 경우 母보험사로부터 더 이상의 조직을 수혈 받지 못할 상황으로 삼성이 먼저 비전속화를 시도했고 삼성생명 외에 다른 보험사와 판매 위탁 계약을 체결하고 있다. 한화도 곧 따라갈 태세다. 위의 표에서 보여 지는 것처럼 손익 이슈는 초기 조직 구축 시 과다한 비용 투입과 그 조직의 이탈로 인한 손실 , 대량 환수의 문제가 아니라면 의미가 없다고 봐야 한다.

자회사의 손익은 모보험사의 이전 손익이라 할 수 있다. 수수료나 시책을 많이 주거나 운영비를 많이 분담해 주면 이익은 좋아진다. 대형 보험사는 이익이 조 단위인데 판매 자회사 몇 십억 손익이 그리 큰 이슈는 아니다.

모보험사 입장에서도 자회사GA는 투자한 돈만 크게 까먹지 않으면 자사 상품 판매로 인한 마진이 더 중요한 부분이다. 설립한지 상당기간 됐는데 손익분기점(BEP)을 달성 못한다면 숫자 보기가 좀 민망할 뿐.

이른바 ‘먹튀’ 설계사로만 큰 손실이 발생한 것이 아니라면 자회사의 마이너스는 母회사의 이익(비용 절약)인 셈이다. 이런 부분에 신경 쓸 필요가 없어 보이는데 경영자들은 그렇지 않는 모양이다. 메트라이프 금융서비스는 소자본으로 설립 된지 얼마 안 됐지만 성장세가 눈부시다. 의심어린 탐구심으로 왜 숫자가 좋은지 한번 살펴볼 필요가 있어 보인다.

아직까지는 판매자회사들이 최종적으로 실패했다거나 성공했다고 말할 수는 없다. 발전과 성장의 과정 속에 있다고 봐야한다. 분명한 것은 단기 실적에 연연해서는 성공할 수 없으며 뚜렷하고 과감한 성공전략이 필요하다는 것이다. 현재의 성공한 대형 GA도 지금의 모습을 갖추기 위해 10년 넘는 시간을 통해 풍파를 거치면서 성장해왔다.

그렇다면 생각해볼 필요가 있다. 대부분 설계사(FP) 출신이거나 초·중급 관리자 아니면 임원 승진도 못한 관리자 출신들이 초대형GA를 창업하고 잘만 경영한다. 대단한 브랜드에, 화려한 임원 경력에, 자본까지 뒷받침하는데 보험사의 판매자회사들은 왜 전투에서 패하거나 존재감이 없을까? 필자의 생각으로 조심스럽게 판매자회사의 성공 포인트를 이야기 해본다면 다음과 같다.

1) 돈보다 시간을 투자하라
자본을 많이 투자하는 것보다 더 중요한 것은 장기적 안목으로 회사의 미래 모습을 잘 그리고 단단히 실행해 나가는 것이다. 설립초기에 단기 실적에 연연하거나 불량계약과 ‘먹튀’ 설계사에 노출되면 재생 불가능한 ‘불구 GA’ 가 될 수 있다.

2) 자회사는 투자한 원금만 살아 있으면 된다는 생각을 해야 한다
단기적인 자그마한 손익에 연연할 필요가 없고 자사 상품을 많이 팔아 모 보험사의 이익을 높이는 게 중요하다. 자회사의 손익이 그리 중요하다면 비전속으로 다른 보험사의 상품을 많이 파는 게 방법이긴 하지만 판매자회사 설립의 목적이 무엇인지 되묻게 된다.

3) CEO (최고경영자) 발탁이 중요하다.
임원은 중요하지 않다. 임원은 어찌 보면 CEO 경영의 도구일 뿐이다. 심하게 말하면 CEO를 선택하는 순간 기업, 자회사의 미래는 결정된다고 봐야 한다. 실패한 자회사와 그 CEO를 연상해보면 바로 답이 나온다. 보험사 경영과 GA 경영은 완전히 다른 매커니즘을 지닌다. 모태 조직(보험사 전속 조직) 보존이 중점인지, 신규 외부 조직 확대가 중점인지 명확하게 방향을 정하는 게 좋다.

4) 관리자들의 오퍼레이션(관리) 비용을 최소화하는 것도 중요하다.
그러기 위해선 모 보험사의 효율적 지원 관리가 필요하다. 모보험사 출신만 뽑으면 인건비 감축도 안 되고 말 그대로 2중대가 될 수 있다. 보험사도 아니고 GA도 아닌, GA DNA를 갖지 않은 정체성이 불분명한 이상한 조직이 될 수도 있다.

5) 비전속을 해야 한다. 전속은 무조건 실패의 길이다.
삼성, 한화생명도 비전속으로 외부 조직이 수혈되지 않으면 근근이 버티거나 쪼그라들고 말 것이다. 외부 조직 유입을 위해서는 비전속이 필수 조건이다. 다만, 다수 보험사와 거래 시 수수료 등급 유지 전략과 이를 유지할 수 있는 체력이 중요하다.

6) 직영만 운영 할게 아니라 지사제, 독립채산제도 적극 도입해야 한다.
직영만 고집하면 외부조직을 도입하기 어렵다. 특히 母보험사의 제조 마진이 더 중요하니 판매자회사는 이익을 많이 안내도 된다. 어쨌든 돈을 벌어야 하는 GA보다 월급날 마다 돈 걱정해야 하는 GA보다 얼마나 유리한가?

7) 브랜드 파워가 약한 보험사는 모보험사 브랜드를 포기하는 것도 좋은 방법이다.
하위회사의 하위 브랜드를 갖는 것 보다는 신생 브랜드로 출발하는 것도 나쁘지 않을 듯
한데 모보험사 브랜드에 집착하는 관행을 봤을 땐 이런 일은 앞으로 100년 동안 없을 듯하다.

8) 할 수만 있다면 기존 GA를 인수합병(M&A)해 시작하는 것이 시간과 비용 리스크를 줄이는 방법이다. 아직 이런 시장이 활성화 되지 않아 그게 가능한 것인지, 살만한 회사가 있느냐는 의문이 있을 수 있다. 잘 찾아보고 인내심을 가지고 협상해보면 가능 할 것으로 생각된다. 하한가 치는 주식도 항상 사는 사람이 있고 상한가 치는 주식도 항상 파는 사람이 있는 것이 시장이다. [정리=김남희 EBN 금융증권부 기자]

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